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互联网家装激荡八年家装e站的执着与妥协

来源: 作者: 2019-02-05 01:27:47

互联家装激荡八年 家装e站的执着与妥协

【亿邦动力讯】“这里面不是一个单维度的,哪个效率更高的问题,不仅仅是这样的选择。”

当两个半小时的马拉松式长谈过大半的时候,伯虎(陈硕)许久没有再动面前的茶具,句子高频次地以“你同意吗?对不起”结尾,礼貌周到的背后有一丝丝被话题触发的激动。

作为联合创始人,伯虎见证了中国互联家装激荡的八年,这些年,后者如茶水一般由寡到浓再转淡,再点火添水加茶叶。许多新入者PPT里的商业模式,在伯虎和家装e站这里,已经沉淀为一段践行,不再局限于好与坏的二元判断。

2010年立项,2011年与淘宝一同探索线下卖场+线上流量的家居建材O2O模式爱蜂潮,2012年上出售装修设计方案,2013年搭建供应链和线下服务点,2014年与公装巨头金螳螂结盟,2015年独立发展……

在整装成为各个行业会议的风口式议题时,台上侃侃而谈的大佬想到自己的供应链建设心里也要扑通几声,更别说台下排排坐的观望者。材料商靠不靠谱?采购价格怎么能降下来?如何压低中间流通环节的费用?

而兜兜转转,家装e站已经在供应链建设的路上前行了八年,它要求深度参与,同时又力求轻便。

4年前,我们去拜访门店前台早在2013年,当互联家装大环境停留在第三方对接需求的层面上,家装e站已开始在天猫上卖建材包,参与供应链的整合。

“2013年,家装e站准备上线主材包时,我和孟德(创始人,方云峰)背着包跑去了佛山(国内瓷砖品牌聚集地),谁都不认识,就从门店前台开始拜访。”

孟德和伯虎给门店的前台“讲故事”,讲到见到了销售副总裁,但是因为销量不够大,不足以构成与厂家的直接合作,又被打回给了某个地区经销商。

那是一次不算成功的南下。在伯虎看来,经销商的开店展示、销售渠道、组织服务的作用,家装e站同样可以发挥。

这也是近来才风靡的F2C模式,即建材从工厂送到消费者,缩减在中间层层加价的经销商环节,提升效率。

“硬装谈不上个性化需求,本身制造端差异性也不够,将来家装行业主材单品的销售规模一定会变小,经销商体系会萎缩。”

“生产制造会更加集约,逐渐地,单品品牌会弱化。小品牌、伪品牌会大量消失,因为它们在消费者中缺乏认知度。不过,(像)科勒(一样的知名品牌)在公装、酒店体系,包括在个性化需求体系内都会越来越强。”伯虎判断。

当然,对于品牌来讲,对渠道的第一考核要素是采购规模。“到14年我们量比较大的时候,厂家就比较关注了。当它不是一个概念而是生意模型的时候,他才想到把你作为一个渠道。”

那一年6月6日的天猫年中大促当天,家装e站实现2470万元的交易额,在当年这是个不小的数字,毕竟那是天猫双11交易规模只有571亿元的年代(2016年1207亿元)。

而今,家装e站有七大类主材,后端对接二十多个工厂。在瓷砖品牌东鹏的销售体系中,家装e站采购量超过1000个代理商,成为排名前列的大客户。“达到这个量级就有议价权了,我的拿货价格要按照代理商渠道的一定规则来。”

这是一个已然开始、且尚未停止的博弈过程。

家装e站在初始阶段就采取了包式营销的办法销售,从而避免与经销商体系的直接冲突。“线上和线下的成本不一样,我们不能拿着最后优化好的定价结果去直接单价卖。”

同时,限定品牌和型号,从而拿到最佳的采购价格。2015年,家装e站推出了名品包

互联网家装激荡八年家装e站的执着与妥协

,之后随着供货商数量提升才引进了国民包、尊享包等等。

“过程极度痛苦,这就像做菜一样,不断使用有限的资源,把菜做的更好。”

仓储、物流、配送怎么办?家装e站强调先有C后有F,没有库存。即消费者先和分站签合同,确定选品并付款后,平台通知工厂发货商品种类和数量,以及到达地点和时间。

字面理解,从工厂直达消费者意味着“零仓储”,当然,实际操作要复杂得多。在家装e站的组织下,所有主材通过第三方物流,从厂家发货,货到后先暂存在城市端S仓,按工期分两次上门(瓷砖先行)。

在伯虎看来,仓储库存成本可忽略不计,或品牌商提供,或自行租赁,但基本只有一两百平米。

与两年前的中央仓相比,这点面积确实是小巫见大巫了。14年,与金螳螂合作后,家装e站宣布3年内投入10亿元,覆盖全国2000多个城市,在全国的重点城市建设50个中心仓。

“当时量虽然不大,但资金充裕,所以先建立仓库。”标品备货的好处是可以快速响应,且规模化运输保证物流效率。

后来的故事业内熟知:因经营理念不同,2015年家装e站与金螳螂各自独立,大供应链的打法也要重新推敲。

毋庸置疑,策略调整后,物流成本陡然升高,家装e站转而通过凑单、少量库存来来弥补。

“发一个杯子还是发一车杯子差别很大,但是瓷砖不一样,一户要用两三吨,本身就可以发一车,或者拼在一个集装箱里。小件商品分站需要凑单,批量下单。”

对于小件商品,家装e站还没有办法做到饱和订单,假设一车10个马桶最优,一定程度上要牺牲效率。“成长到某个阶段才能享受边际效应,业务的成长就是这样从0到10的发展。”伯虎坦诚地说道。

“我并不否认建仓效率更高,我们最开始的设计就是这样的,但前提是有能力来建仓吗?”

15年的家装e站已经拥有36个中央仓,到底有多贵呢?“当时的预期是平均二十万一个,一个月八百万,一年一个亿。”伯虎透露。

在通过规模效应降低综合成本的大前提下,伯虎把14、15年的调整过程总结为人力、工厂、资金等资源的重新平衡。“最后的结果是,运行一段时间后发现,总体算一个账,我们的主材包和服务包还是有性价比的。”

“这里面不是一个单维度的,哪个效率更高的问题,不仅仅是这样的选择。什么打法不是本质上的问题,任何一种打法都有好有坏,企业要根据资源来确定策略,我们的任务就是去克服里面不好的部分。”相比交流的前半段,伯虎的语速稍微加快了一些。

“我当然知道鱼香肉丝好吃,但没钱的时候只能吃清水煮面条,活下来是硬道理。”

F2C角色的重新定义寻求多方因素的平衡,在家装e站此后的经营中依然能看到类似的痕迹。

虽然一直走在时代的前列,对于热闹的整装,家装e站倒许久没有跟进。“你在供应链上面能力有多强,能组织多少,性价比,你要成为生意的商品,不是说叠加就是整装了。要变成一单生意,变成一个整体的产品。这是很难的,有挑战性的。”

“整装的概念是一个发展的过程,不同阶段程度不同,整装啊、拎包住啊、全包圆,这些词都不是行业用语,只是为了向消费者传达一个‘完整的家‘的概念,象征着家装的终极产品,最后要解决的是消费者从毛坯房到可以生活的场景的完整交付。但是,能不能提供一套真正的完整的家?目前都还很难。”伯虎这样解释自己对整装的看法。

家具、配饰、家电……今年,家装e站开始筹划整装供应链,不过,在软装环节重新定义了F2C的角色:对接的不再是工厂或是品牌商,而是买手。

“相比硬装的材料部分,软装部分高度分散,所以难以做到选用少量几家来完成采购,比如,板式家具生产商基本上专业就限定在板式家具里了。”

伯虎认为,组织软装需要专业的“买手”,家装e站不一定做得了,而且可能还不止一家。“消费者需求太个性化了,不同的风格,需要不同的资源。理论上,软装是开放式的,不限制的。”

但是,这是不是也意味着,相比硬装主材上对品牌、型号的限定以达成集中采购的优势,软装部分的合作关系更加松散?“这是个博弈的过程,第一,你自己能整合到什么;第二,别人整合好的是不是比你整合的有性价比,这是个选择题嘛。”

至于软装的安装部分,依然交由当地的分站。“我们的工人经过培训认证后,可以安马桶,安吊顶,安门,还有最难的厨柜。”

整装的声浪一声比一声高,家装e站又如何打出差异化?伯虎表示,大的商业模式和逻辑会趋同,“家装e站和XX(某互联家装)本质上有差别吗?都是卖材料和提供服务的,只是组织生产方式有差异,品牌的选择不一样,组货能力和议价空间不一致,营销的能力有差异。”

“就像马拉松一样,现在只跑了三公里,谈竞争还为时过早。到现在,互联家装活下来了几个,前面很多已经倒下了,或坐到观众席上,或加盟到某个体系。跑到五公里和十公里、二十公里再看看,跑到38.5公里快结束的时候(注:全程42.195公里),最后看看还有谁。”

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